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鸭脖官方网站_德邦老总崔维星:百亿级规模的德邦如何给客户创造价值?

本文摘要:德邦走到了18年的历程,从小到大,由弱变强,获得了一些成绩,这是时代给与的市场机遇和全体德邦人持续希望的结果。今天,我们处在一个大变革时代:全球经济深度一体化,中国经济步入新的常态,行业竞争激化、客户市场需求多样化、移动互联网正在对传统行业产生政治宣传式的影响。

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德邦走到了18年的历程,从小到大,由弱变强,获得了一些成绩,这是时代给与的市场机遇和全体德邦人持续希望的结果。今天,我们处在一个大变革时代:全球经济深度一体化,中国经济步入新的常态,行业竞争激化、客户市场需求多样化、移动互联网正在对传统行业产生政治宣传式的影响。这样一个时代,一切都是浑沌的、不确认的,四处充满着鲜花和机遇,四处充满着地雷和陷阱,一些原本不不存在的市场需求未来有可能孕育出极大无比的市场,而昨日的极大市场需求明天也有可能迅速消失,一些以往不起眼的小公司有可能迅速就沦为严重威胁你存活的输掉,而一些看起来强劲的输掉也有可能在一夜之间轰然坍塌……享有七万多员工、百亿级规模的德邦就看起来茫茫大海上一艘较慢航行的巨轮,能否把定航向,关系轮回。方向对了,前面就是广阔无垠,一帆风顺,方向拢了,也有可能是船浮大海,粉身碎骨。

德邦未来发展的正确方向究竟是什么呢?客户市场需求。无论时代如何变化,企业只要能一直坚决以客户为中心,时刻紧跟客户的市场需求而变化, 大大老大客户解决问题,大大给客户建构价值,就能活下去,就能有未来。1为什么要坚决以客户为中心客户是我们的衣食父母。

公司的办公楼和门店必须给房东交租金,公司买车、卖一切办公物料都要给供应商借钱,公司每个月都要如期给员工发工资、放奖金,还要尽纳税义务去交税,公司堪称每时每刻都在产生着油费、水费、电费……所有这一切的开支,钱从哪里来?不是我崔维星个人放的,也不是国家给的,德邦的所有开支,大家花钱的每一分钱,都是来自于客户的腰包,是客户在养我们。如果客户高兴了,不愿多掏腰包给我们,那我们大家的待遇就能好一些;忽略,如果我们让客户不失望了,以后没有人不愿给我们掏腰包了,那德邦还能保持运转吗?认同无法!如果德邦喝了,大家想要去社会上再行去找一家像德邦这样大规模、并且一直致力于和员工联合发展变革的平台,估算也很难了!所以为了公司和个人联合的目标与前途,我们必需牢牢地坚决以客户为中心,紧紧围绕客户市场需求并转,把客户服务好,让客户失望,并让这种理念沦为我们每一个德邦人长到骨子里、融进血液中的基因。过去的顺利,证明了以客户为中心的正确性。

我1995年还在广东国旅货运公司中山公司做到货运业务时,就想尽办法让客户失望,当旺季订立将近飞机舱位时,我宁愿出有高价委托给那些走货能力强劲的公司,也一定要把客户的货物走掉。虽然没赚到到钱,但正是这些我天天就让怎么服务好的客户,后来都出了我创业时的第一批心目中客户,老大我打开了人生的事业。在公司后来的发展中,从空运合大票、包舱,到卡车航班,到标准化服务,我们每一次的希望和变革都是因为给客户解决问题了问题,带给了实惠,从而带给了德邦的发展。当时尽管很多同行轻视我们,资本也不寄予厚望我们,甚至显然没有把我们当回事,但是就因为有了客户的反对和跟随,我们再不在残忍的竞争中脱颖而出,战胜了一个又一个看起来无法战胜的输掉,一步步跑到了今天。

企业要发展,固然必须希望,但更加最重要的还是要有准确的方向,方向拢了,就越希望就越拢。幸运地的是,我们过去这么多年的希望去找对了方向,那就是一切坚决以客户为中心,紧跟客户市场需求而变化。只有这样,我们才能享有客户,才能享有一切。

这个道理看起来非常简单,毕竟我近二十年来最沉痛的体会之一。巨星的陨落,规劝我们总有一天无法瓦解客户。很多曾多次顺利的企业,在超过一定规模后,都产生了不倚赖客户也可以发展的错觉,最后造成了发展的悲剧。

国际通讯巨头摩托罗拉是20世纪最顺利的企业之一,它们曾将“积极主动服务于客户”视作自己从杰出南北卓越的本质所在。但是顺利后的摩托罗拉从90年代开始忽略客户,改回改信“技术平等主义”,盲目投资瓦解客户市场需求的“铱星计划”,以此为分水岭,这家交错了半个多世纪的最出色企业最后开始滑向肤浅。这样的故事在全世界的商业史中,天天都在首演,那些曾多次因为紧跟客户而顺利的企业,在顺利之后,却记得了自己当初顺利的关键,把产品系统、运营系统、人才和资源放到了客户的前面,但随之而来的命运完全都是一样的,曾多次依赖客户一点一滴创建一起的优势在忽略客户之后就开始慢慢地失去,直到最后陷于无可救药的绝境。德邦的过去是在客户的土壤中生长出来的,德邦的未来,唯有从巨星陨落的悲剧中吸取教训,之后坚决以客户为中心,才能防止重蹈它们的覆辙。

竞争形势的变化,更加促成我们必需持续探讨客户。现在,客户拒绝更高了,竞争对手更加强劲了,市场的供求关系也逆了,整个物流市场早已由原本的卖方市场变为了买方市场。移动互联网时代的来临,更为增强了这种趋势,原本企业与客户之间不存在的信息不平面,在移动互联时代,早已仍然不存在,客户在手机上随意坎一下,之后可以寻找无数的物流服务提供商。

享有了更加多的知情权和选择权的客户,正在显得更加老实,客户的市场需求也更加趋向于个性化、多样化,企业要夺得客户,微笑服务早已是基本拒绝了。谁能为客户获取更加体贴淋漓尽致的服务体验、谁能大大地给客户建构更加多惊艳,谁才能最后夺得和觅客户。为此,未来我们将把客户失望作为取决于我们工作的核心标准,以此鞭策我们大大为客户建构更佳的服务体验。

2以客户为中心必须正确处理的几个关系一是正确处理客户和上级的关系。我们现在有一种很差的现象:讨厌花上精力猜中上级心思,没有精力去猜中客户心思;更加惧怕上级不高兴,而不关心客户有什么责怪。例如一票货物明明损坏了,但是有人害怕影响上级的考核,就千方百计忽悠客户长时间签收。数据漂亮了,上级高兴了,但经过你的“不懈努力”也再一把客户赶走了。

要不要听得上级的?认同要,因为这是德邦强执行力的来源,无法驳斥。但是明确怎么听法,我们要做到好。

以前公司小的时候,一切听得上级的到底,因为上级们离客户都很将近,也都是一线腊一起的。他们听得客户的,你听得他们的,那你就是在听得客户的。但是现在公司大了,层级多了,而市场和客户的变化又迅速,上级们能无法及时听见客户最现实的声音,我看也不一定。在这里我首先要做到个自我批评,这几年我对客户注目得过于。

往后,从我做起,我们各级管理者都要多注目市场变化、多征询客户声音,主动反省,持续改良; 同时要客观公正地征询下级对系统的关于客户的意见,多元文化和希望有所不同意见的明确提出。而作为各级执行者,也要正确处理好客户和上级之间的关系:应以还是要听得上级的,确保高度的执行力;但是在遇上上级对客户情况不理解的时候,也要大力地与上级展开交流,老大上级明白情况,老大客户解决问题。二是正确处理客户和标准流程的关系。

以下这种情况毕竟不少人经历过:客户的货物出有了问题,去找我们的人处置,我们的人张口标准、闭口流程,总拿“公司规定”敷衍客户,就是从不为客户考虑到。我不已想起这算不算店大欺客,不已想问这样的标准和流程究竟是为谁服务的?这几年公司引入了咨询公司,辨别管理体系获得了一些成绩,我们也为此寄托了大量的人力、物力和财力,全体员工都热情参予了公司的这一系列变革进程。但是风风火火的同时,无法忘了,我们今天所做到的一切,创建那么多体系、标准和流程,目的是什么?都是为了怎样更佳地成就客户,而不是为流程而流程,为标准而标准。标准和流程也不是为遵从而遵从的,而是必需要以服务客户、成就客户为最后目的。

我们要大力、动态地看来客户的理性市场需求和公司标准流程之间的冲突,“老实”的客户往往代表着未来的趋势,所以这里面有可能蕴含着改良的机会,如果是广泛的客户市场需求,那这还有可能是个根本性的改良机会。我们的同事在遇上类似于冲突的情况时,应当深感激动,首先按标准和流程处置,然后要第一时间把问题对系统给公司,协助公司展开改良。

而且像这种需要把客户的艰难当机会,擅于找到客户艰难,主动老大客户解决困难,大力向公司建言献策的同事,应当大力表彰,在晋升拔擢时不予优先考虑到。当然,标准制订部门也应当推崇一线对系统的问题,不断改进出有更加能为客户减少价值的流程。三是正确处理客户和成本的关系。

我们有一种把客户失望和降低成本非常简单矛盾的观点,指出提高服务不会减少成本,降低成本就要壮烈牺牲服务。我指出这种观点是站不住脚的。首先必需要具体的是,客户第一,成本第二。

我们只有持续做客户失望,客户才需要仍然追随我们,我们才有之后存活下去的机会;如果一味注目成本而忽略客户市场需求,认同不会出有问题的,因为你有可能继续减少了成本,却因此造成客户不失望而总有一天地丧失了这个客户,以后我们连想服务的机会都没了。第二,要确保客户失望,认同要有开支,有成本的再次发生,这是不可避免的,但是计代价地符合一切客户的所有市场需求,我指出那也是很难的,说道这种话也是不负责任的。

如果无法在服务客户的同时有效地掌控成本,那么从将来角度来看,终将较慢损耗我们享有的资源,减少我们持续服务客户的能力,减少我们在市场上与输掉竞争的能力。第三,对单个客户继续亏本,是可以的,因为德邦是靠规模和品牌赚钱的,眼光要放到全局和将来上。第四,能否在确保客户失望的前提下,仅次于程度地降低成本,是区别杰出管理者与肤浅管理者的一把标尺。

杰出的管理者往往需要在保持客户失望的前提下,通过强化内部管理,合理调配资源,或者采行其它创意的手段有效地降低成本,从而使两个目标做统一。而肤浅的管理者则无所作为,不能在两个看起来对立的目标之间纠葛和权衡。四是正确处理外部客户和内部客户的关系。在公司内部,我们每个岗位和部门都有可能沦为服务与被服务对象。

一线营业部、相接车主司机、租车员,这些与客户必要认识的同事们,在作好客户服务的同时,都要理解和对系统客户市场需求,多思维,多建议,看我们还可以怎样更佳地为客户建构价值。运输中心的同事们不仅要确保时效、质量,为客户的货物保驾护航,也要把那些天天认识客户,为我们倾返货物的同事们当成客户,为他们作好服务,因为正是有了他们的希望,才有了我们后端这所有人不存在的价值,所以他们也是我们的客户。

职能部门的同事们现职服务和管理的双重角色,既要认识到深耕在前端一线的同事是我们的客户,要为他们获取最大限度的后勤保障和反对,例如物料、人员聘用;也要高效恢复一线问题,并通过制订标准、优化流程等方式,使他们的工作更为非常简单、规范和简洁。只有这样,一线的同事们才有更加多精力投放到为客户建构价值的必要劳动中去。

正确处理好以上几者之间的关系,可以使我们除去不必要的疑虑和思想包袱,做到重点,逃跑核心,为服务客户、成就客户作出最有益的行动。坚决以客户为中心,将使我们在这样一个大变革时代做到定时代的脉搏、做到好行进的方向;使我们在浑沌中维持精神状态、在黑暗中寻找明亮;使我们在避免地雷和陷阱的同时取得更好的鲜花和机遇。德邦这艘装载百万客户托付给、七万员工希望的巨轮,能否在未来确实做以客户为中心,将要求着我们的成与败、荣与辱,甚至生与死。

更有、觅和享有客户,我们就能享有未来,反之,丧失客户,我们也将丧失一切。


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